集团公司2012年度绩效考核工作综述

作者:  党群工作部      点击:  次       时间:2014-06-12 09:58

集团公司2012年度绩效考核工作综述
 
        绩效考核是集团公司为了进一步规范管理而重点推行的一项工作，2012年度绩效考核工作是全员考核的第一步，也是集团公司绩效管理体系建设的重要一步。此次全员考核，目的在于传播绩效文化，使员工熟悉考核程序，了解自己在考核中扮演的角色及享有的权利和义务。此次员工绩效考核采取了多维度评分方式进行，从高层到普通员工每个人既是考核者又是被考核者，这样不仅调动了员工参与的积极性，也使得考核的结果更加公平有说服力。
扎实准备  全员参与
 
        从2011年开始人力资源部就着手搭建绩效管理平台，草拟《绩效考核管理办法》《绩效考核实施细则》等相关制度，通过访谈和广泛征求意见，不断进行方案修正与完善，于2011年底组织实施了集团公司高管人员及各部室（单位）负责人的绩效考核工作，该次考核为集团公司推行全员考核起到了良好的示范和推动作用。
        2012年，根据集团公司绩效管理体系推进计划，结合工作实际，人力资源部制定了《员工考核表》各项内容，并就考核人员分类、考核形式及分组规则、各维度考核权重等问题反复讨论，听取多方意见，报请集团公司总经理办公会审议后确定了考核方案，并于2012年年底组织实施集团本部全员绩效考核。
        由于这是集团公司第一次进行全员绩效考核，所以无论是普通员工还是管理人员都对绩效管理知识了解相对较少，甚至存在一定的错误理解，因此进行绩效管理知识的宣贯非常必要。考核开始前，人力资源部于1月5日组织各部室（单位）主管、基层管理人员（班组长）及员工代表在内的80余人进行了绩效管理知识的培训，从绩效管理的基础知识，绩效管理与考核的关系，绩效体系的基本框架，以及考核的程序，考核的难点与评分误区等方面进行宣贯，为绩效考核工作的顺利开展奠定了基础。

研究分析  正视问题
 
        由于这是第一次推行全员绩效考核，很多工作包括绩效文化都处于起步阶段，绩效管理没有积累，员工评分易受近期表现的影响，不能以全年的工作状态给予公正的评价，这就导致了评分缺乏理性和客观性。除此之外，由于绩效考核是一项技术性较强，复杂程度较高的工作，还存在以下一些问题：
        1、由于同级间评分要求签名，同级评分偏高且流于形式；
        2、下级的评分缺乏理性，极高与极低分数的现象并存；
        3、上级评分的调节功能未被重视，导致考核结果等级比例不尽合理；
        4、部分管理人员对于分管部门的绩效考核工作不够重视。
        绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改进的重要环节。但在绩效考核的过程中，各部室（单位）都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈，这在一定程度上使绩效考核的作用大打折扣。
        另外，考核分组中有一些部门将班组长与组员分在同一组里，违背分组相似相同职级的原则；错误的混入直接下级与间接下级的概念等问题也在一些部门考核中出现；管理人员述职报告中党务建设、思想汇报所占据篇幅较大，对部门职能的履行情况总结较少；对相关数据只是简单的累加，缺乏具体的比较、分析与说明；新年的工作计划的制定不够严谨，缺乏具体的执行计划和创新；主管领导与下级的述职报告内容有重复或相似之处等等也是实际存在的问题。

改进方法  注重效果
 
        2013年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新，成为实现集团公司强化管理的一个重要支撑。
        1、加强培训，使绩效管理理念深入到员工的思想。
        虽然2012年度的绩效考核工作表面上看来已被员工所接受，但这种接受更多的表现为一种被动的接受。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，甚至认为是集团公司克扣员工所得的一种手段，在执行过程中会产生抵触情绪。因此2013年我们要在接受心态转变上下功夫，变被动为主动接受。从考核表内容培训入手，一方面使员工明确自己的工作任务和工作目标，避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。另一方面要使管理人员明白，如何将年底统一考核与日常的管理相结合，只有做好员工日常工作的指导与跟进，才能使年底的考核做到有理有据，公平公正。
        2、做好绩效考核结果的应用
        2013年，要做好与绩效考核结果应用相关的各项工作，绩效考核结果与年终奖发放，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、先进个人评选等挂钩。通过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作积极性、主动性和创造性。从而提高集团公司整个组织绩效。
        3、使绩效面谈发挥作用
        绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，并且对考核中出现的异常评分（如极高或极低分数的评分人）组织约谈，有重点的跟进不合格人员的绩效面谈，确保面谈工作扎实开展，成为沟通的桥梁，让员工了解自己的不足与改进的方向，真正成为推动绩效持续改进的有力手段。
        4、推动绩效考核的规范化、制度化
        绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需进行填表了事的工作。这项工作需要每个部门、每个员工都要参与进来，共同协作完成。人力资源部2013年度要在以往工作的基础上，积极推动公司绩效、部门绩效、个人绩效三方面的绩效管理制度的建设，使绩效管理更具科学性与实用性，最终实现公司“人人有指标，事事有考核”的全面绩效管理体系。
        此次考核也受到了集团公司纪委和员工代表的广泛监督，既维护了考核的公平性，也为绩效文化的推广起到了积极的推动作用。（张斯博）