关键在落实

作者:  党群工作部      点击:  次       时间:2014-10-23 11:13


        在供水管理企业中我们有这样一种感受，战略规划了，目标明确了，任务也下达了，但在落实中总有不到位的地方，心中遗憾不少。比如统一制服、挂牌上岗要求，有文件规定，但员工就是不按规定行事。

        要知道，供水企业与电信、银行和电力一样，是窗口单位，公共服务性只有比他们更强。又如文明语言、出入门登记制度，也是很难严格坚持。当然，还有相当多的软指标，既有考核的走过场，也有落实的虚报数。而有些管理硬指标的落实也不尽人意，如：当期水费回收率、水表估抄率、平均水价实际与预计之间的明显落差等，虽然制度加力、措施加力，但总是有执行不到位的问题。执行率的问题，一方面在管理层面就有太多的弊端。一个子公司，总经理下面有副总经理，副总经理下面分管不同的部室和分公司，分公司下面有经理、副经理、部门主任和副主任、班组长，甚至还有小组，有时分层达到了7级，到岗位员工达至9级。层次多既可以将责任分解层层负责，但容易使指令传达层层走样。层次多即意味上面很难管到下面，因为越级越权令下级心生忌讳。在落实责任中，总经理找分公司经理，副经理找主任，很容易出现下面员工骗主任、主任骗经理的现象，如水价核查、估抄控制谁可拍胸脯说100%的到位。抓执行率的提高，基层单位要从管理者做起，要敢于一竿子插到底。现在我们的分公司管理基本是例会制，一周一会，下面如何汇报，上面就如何听，以前的问题月月讲周周讲，总不见落实。ISO9001的核心是过程控制，过程控制是必须亲力亲为的事。执行中要强化问责制。对待问题不能总停留在分析圆心的层面上，这是层次管理极易出现的情况，首选考虑的是明确责任，责任明确了，必须要有严格的责任奖惩追究，否则影响的就是管理目标的执行。
    
        上交责任书是一种重压，这种压力如果落实不到具体的执行上，那么急的就只会是责任书上签字的一个人，签了字如何监督执行的过程，你相信汇报还是相信亲力亲为的数据查验，想必两者皆需并重。前者让你发现问题，后者让你的问责有了追究的理由。基础管理重在执行，执行的关键在于责任落实和责任追究。（徐建辉 郭建新）